Search
Search Results
-
Examination of Leadership Style with MLQ Among Small Enterprices in Szabolcs-Szatmár Bereg County
36-47Views:832The Full Range of Leadership Model describes different behaviors and styles that differentiate leaders. Managers and leaders use each style, but not egally. The Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) measures the full spectrum of leadership styles. It is widely used by researchers and practitioners. In my paper, after a short theoretical review of the topic and the description of the styles, my empirical analysis is also presented. In my work I examined the leadership style of chief executives of small enterprises in Szabolcs-Szatmár-Bereg county, with MLQ.
-
The Role of Employee Participation and Resistance in the Success of Change Management
22-30Views:262Successful change in the lives of organizations has played a particularly important role in the recent turbulently changing decades, and leadership-follower relationships need to be addressed in order to maintain performance. Participation should be ensured for members of the organization and emerging resistance should be addressed. The subject of my research was to examine whether the assessment of the success of change is influenced by the provision of opportunities for employees to make suggestions and their opposition to change. By performing chi-square tests, I came to the conclusion that if the opinion of the worker is heard, they are more likely to judge the change to be successful, however, the manager is not affected by the involvement of the employees in this. However, there is a correlation between employees' resentment to change and the success of change, both from the employee and managerial side, change is more unsuccessful if resentment develops. Based on the results, both factors are important. It is worth drawing the attention of managers to the need to ensure participation, as failure to do so can lead to dissatisfaction among employees, which can also have a negative impact on the success of the organization.
-
Menedzsment módszerek az Ipar 4.0 tükrében
507-514Views:683The fourth industrial revolution poses major challenges for organisations in terms of technological aspects and from a management point of view, too. Good (effective) management is vital as it can help overcome the difficulties arising from shortages of skilled labour and from cost-cutting pressures, and it can help improve efficiency of resources. Innovations require management methods that support the introduction of industry 4.0. In my review of the literature, I aim to find out how the current level of sophistication in this new field can help managers of SME to better embrace change. Based on the reviewed literature, from management point of view, organisational structure, leadership style and HR practices are key to creating an atmosphere conducive to learning and innovation. In terms of structure, researchers do not suggest one thing to apply, but emphasise that industry 4.0 is characterised by an unstable, changing environment, so it is worth developing a structure that is characterised by decentralisation, few rules, horizontal communication and collaborative teamwork, i.e. much more organic than mechanical. In terms of different leadership styles, it is the transformational leadership that is the most often mentioned, however, in case of industry 4.0, we need even more because it can have various limitations. Even before industry 4.0, literature has highlighted that the recommended leadership style can be defined as the combination of transformational and transactional leadership; research in industry 4.0 in recent years also emphasises that it is the expanded construction of a knowledge-driven leadership style that blends the two, which can best facilitate innovation and learning. Managers can develop employee skills and improve their learning abilities through a variety of HR practices. So the right structure, leadership style and HR prepare the organisation for industry 4.0 by facilitating learning, improving skills and innovation.
-
X/Y emberkép hatása a teljesítményre változó környezetben
429-440Views:549A vezetési stílus kérdésköre kutatott terület, több elmélet és modell is született az elmúlt évtizedekben, ezek közül az egyik legismertebb a McGregortól származó X/Y elmélet, amely nagy múltra tekint vissza, mégis máig foglalkoztatja a kutatókat. Az utóbbi években számos olyan elemzés is megvalósult, amely a stílusnak a szervezeti teljesítményre gyakorolt hatását vizsgálta objektív vagy szubjektív mutatók használatával. Ebben a munkámban az X/Y elmélet alapjainak, a családi vállalkozások meghatározásának és a teljesítménymérésre tett legutóbbi kísérleteknek a rövid áttekintésén túl családi vállalkozások vezetőinek körében végzett empirikus kutatásomat mutatom be. A kutatási kérdéseimmel (K1, K2) arra kerestem a választ, hogy van-e összefüggés a vezető McGregor-i emberképe és a vállalkozás teljesítménye között. A teljesítmény mérőszámaként korábbi kutatások nyomán objektív számviteli adatot, az értékesítés nettó árbevételét vettem alapul, a 2008-as gazdasági válság idején a vállalkozók vezetői is elsődlegesen ebben – az értékesítési forgalom változásában – mérték a válság hatásait. A korábbi, X/Y emberkép hatásait vizsgáló kutatások a válság lehetséges befolyásoló hatásait nem vették figyelembe, indokolt lehet ilyen tekintetben is elemzéseket végezni, ezért az első kérdésemben (K1) az X/Y emberkép és a 2008/2012 -i teljesítmény közötti összefüggést vizsgáltam, ezzel lehetőségem nyílt a 2008-as gazdasági válság induláskori (2008) és a vezetők előzetes várakozása szerint fellendülést hozó 2012-es év teljesítményének összevetésére. A kapott eredmények a korábbi kutatási eredményekhez hasonló képet mutatnak, az Y elmélet képviselői eredményesebbek, amelyet a kereszttábla-elemzés szignifikáns eredményei is megerősítettek. Második kérdésemben (K1) a gazdasági válság időszakának átugrásával a K1-hez képest más időhorizonton (2008/2017) vizsgáltam meg az X/Y elmélet szerinti lehetséges összefüggést. Ez utóbbi (K2) esetben a K1-től eltérően statisztikailag nincs kimutatható összefüggés a változók között, viszont az arányok arról tanúskodnak, hogy az Y emberképpel rendelkezők ebben az időtávban is sikeresebbek forgalomnövelés tekintetében. Az attitűdök nagyon nehezen formálhatók, viszont az X emberképpel rendelkező vezetőknek érdemes lehet felülvizsgálni az emberekről alkotott vélekedésüket, változtatni a hozzáállásukon, mert az eredményekből kitűnik, hogy mérhetően sikeresebb az, aki Y emberképpel rendelkezik. A vállalkozások többségénél aktuálissá váló generációváltás esetében a kapott eredmények tükrében azt is érdemes megfontolniuk a stafétát átadó vezetőknek, hogy milyen emberképpel rendelkező utódra bízzák a vállalkozás további irányítását.
